有些人可能會(huì)認(rèn)為
，只有名人或者政府等公眾性機(jī)構(gòu)組織才需要危機(jī)管理
，對(duì)于企業(yè)尤其是新興產(chǎn)業(yè)
，危機(jī)公關(guān)還比較遙遠(yuǎn)。這種想法就像買(mǎi)車(chē)不買(mǎi)保險(xiǎn)
，缺乏憂患意識(shí)
，不出現(xiàn)危機(jī)事件便罷
，一旦出現(xiàn)對(duì)企業(yè)的傷害將可能是毀滅性的的
。對(duì)于企業(yè)而言，公共危機(jī)的管理能力正是企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地的重要保障
。事實(shí)上
，當(dāng)前一些成功的企業(yè)基本上都設(shè)置有危機(jī)管理機(jī)構(gòu)。

稍早一點(diǎn)有肯德基的蘇丹紅、可口可樂(lè)含農(nóng)藥成分等

，近一點(diǎn)的2010年當(dāng)曝出三鹿奶粉含有三聚氰胺

、2011年曝出雙匯瘦肉精、白酒塑化劑

、2012年農(nóng)夫山泉水質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等門(mén)事件

。在這些危機(jī)中，有的大企業(yè)能夠平安度過(guò)

，有的顫顫巍巍

，雖然傷了元?dú)獾鸫a還保住了牌子

，但更多地是轟然倒下

，尤其是那些數(shù)不盡的中小微企業(yè)。這些成功過(guò)渡的都有相同的經(jīng)驗(yàn)

，那就是懂得危機(jī)管理的重要性

，有經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌蛘_應(yīng)對(duì)危機(jī)，及時(shí)排除不利因素

，將損害降到最低

，比如雙匯。而失敗的

，也都有相同的原因

，那就是危機(jī)管理的蹩腳，比如三鹿

。

2013年初

，當(dāng)很多企業(yè)都沉浸在過(guò)年的喜悅中時(shí)，一些企業(yè)的日子卻顯得特別苦澀

。質(zhì)量門(mén)的出現(xiàn)

，讓一些LED企業(yè)遭遇當(dāng)頭一棒。這警示著這個(gè)新興的行業(yè)同樣隨時(shí)可能面臨著公共危機(jī)事件的威脅

。目前

，國(guó)內(nèi)股市與LED相關(guān)的上市企業(yè)接近50家，并且還在以每年6家左右的速度在增加

，準(zhǔn)備或排隊(duì)上市的企業(yè)則有數(shù)十家

。隨著整個(gè)LED產(chǎn)業(yè)越來(lái)越公眾化和社會(huì)化，企業(yè)角色和公眾形象轉(zhuǎn)變的態(tài)度則需要更加謹(jǐn)慎和積極

，任何負(fù)面信息經(jīng)過(guò)快速傳播對(duì)企業(yè)品牌形象

、二級(jí)市場(chǎng)投資熱情都會(huì)有一定程度甚至是毀滅性的損害。

新生行業(yè)不同于業(yè)已成熟的行業(yè)

，經(jīng)過(guò)多年的積淀

，產(chǎn)品已經(jīng)短時(shí)間內(nèi)具有無(wú)可替代性，市場(chǎng)已經(jīng)成熟

，即是一兩家企業(yè)出現(xiàn)問(wèn)題也不可能對(duì)整個(gè)行業(yè)產(chǎn)生威脅

。比如一家傳統(tǒng)白熾燈廠家出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題

，最壞是這家廠垮掉，不可能危害整個(gè)白熾燈行業(yè)

。但新興行業(yè)則可能因一些企業(yè)的問(wèn)題導(dǎo)致整個(gè)行業(yè)陷入信任危機(jī)

，導(dǎo)致在很長(zhǎng)一段時(shí)間都難以繼續(xù)推廣。但實(shí)際情況是很多LED企業(yè)缺乏系統(tǒng)的品牌塑造和公共關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)的機(jī)制與人才

，也并沒(méi)有專業(yè)危機(jī)處置部門(mén)

。一旦出現(xiàn)問(wèn)題，則往往失去了抗擊風(fēng)險(xiǎn)能力

。因此

，對(duì)于LED這樣的朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)來(lái)說(shuō)，做好危機(jī)管理尤為必要

。

從某種程度上講

，危機(jī)管理是企業(yè)形象維護(hù)的組成部分，服務(wù)于企業(yè)整體營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略

。這種形象的管理在沒(méi)有出現(xiàn)危機(jī)事件的時(shí)候可能不易被發(fā)現(xiàn)

，這是設(shè)置之初的目的所決定的。危機(jī)公關(guān)

，簡(jiǎn)單的說(shuō)就是當(dāng)某個(gè)負(fù)面事件爆發(fā)

，將可能損害主體聲譽(yù)進(jìn)而產(chǎn)生信任危機(jī)，損害主體生存的時(shí)候

，運(yùn)用各種手段妥善處理

，將事件損害降到最低甚至徹底消弭。這是一種應(yīng)激式的反映

，只有出現(xiàn)刺激時(shí)

，才會(huì)有反映一樣。但是這種事后補(bǔ)救的方式已經(jīng)很落后了

，畢竟事后補(bǔ)救是損害已經(jīng)發(fā)生

，已經(jīng)發(fā)生了損害則再怎么補(bǔ)救也不及損害沒(méi)有發(fā)生。有個(gè)故事講

，春秋時(shí)期的名醫(yī)扁鵲對(duì)魏文王說(shuō)

，他們兄弟三個(gè)醫(yī)術(shù)最高的是大哥，醫(yī)未病之時(shí)

，二哥醫(yī)術(shù)次之

，醫(yī)病之初起之時(shí)，自己醫(yī)術(shù)最差

，只能醫(yī)病之重癥

。危機(jī)管理同樣也分這三個(gè)層次，在危機(jī)還沒(méi)有出現(xiàn)之前就解決掉它，不僅成本最小效果最好

，而且對(duì)企業(yè)不會(huì)產(chǎn)生任何損害

，這種層次的危機(jī)管理，自然也難以進(jìn)入公眾的視線

。次一點(diǎn)的是危機(jī)剛剛出現(xiàn)就掐死它

，雖然危機(jī)已經(jīng)出現(xiàn)，但畢竟傷害小

，不會(huì)損害主體元?dú)?div id="m50uktp" class="box-center"> 。這種層次的危機(jī)管理也難以進(jìn)入人們的視線。

第三個(gè)層次就是危機(jī)已經(jīng)引起人們注意

，媒體已經(jīng)開(kāi)始報(bào)道

，但還沒(méi)有引起人們的普遍關(guān)注、形成某種輿論甚至公眾抵觸

。這個(gè)層次的危機(jī)管理容易被人發(fā)覺(jué)

，例子也很多

，比如上文講到的蘇丹紅

、瘦肉精危機(jī)。危機(jī)管理最爛的一個(gè)層次就是媒體已經(jīng)廣泛報(bào)道

、甚至已經(jīng)形成一邊倒的趨勢(shì)

，公眾普遍產(chǎn)生抵觸情緒了，主體機(jī)構(gòu)才有動(dòng)作

，這其實(shí)就已經(jīng)崩了

。這樣的危機(jī)管理是最失敗的，這樣的危機(jī)公關(guān)

，主體基本就已經(jīng)死亡了

，即是沒(méi)死也可以說(shuō)是殘廢了，比如三鹿奶粉

。

現(xiàn)如今很多傳播學(xué)者

、公共關(guān)系專家都主張將危機(jī)管理的觸手向前延伸，在平時(shí)就注意好與媒體及其它部門(mén)密切聯(lián)系

，及時(shí)主動(dòng)應(yīng)對(duì)危機(jī)事件

，和媒體以及其它主管部門(mén)反饋情況，做到真實(shí)信息的及時(shí)順暢傳達(dá)

。危機(jī)沒(méi)有爆發(fā)之前注重自身質(zhì)量管理并及時(shí)做好疏導(dǎo)不同意見(jiàn)

，危機(jī)萌芽之時(shí)及時(shí)反饋上下之間的信息，采取彌補(bǔ)措施

，爭(zhēng)取不讓錯(cuò)誤繼續(xù)向下一個(gè)環(huán)節(jié)演變

。

LED企業(yè)的做法也應(yīng)該是像這樣，不僅要建立完整的公共危機(jī)管理機(jī)制，還要從戰(zhàn)略的高度來(lái)重視危機(jī)公關(guān)的重要性

，對(duì)于那些還沒(méi)有能力獨(dú)立建立危機(jī)管理機(jī)制的中小微企業(yè)至少應(yīng)該建立集體危機(jī)管理系統(tǒng)

。將危機(jī)應(yīng)對(duì)的觸手向前延伸，建立危機(jī)管理預(yù)警機(jī)制

，隨時(shí)隨地對(duì)行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行檢測(cè)

，及時(shí)匯報(bào)處理，這樣才能建立真正屬于LED企業(yè)發(fā)展的春天

。

語(yǔ)言/Language

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